大沃人才·品质服务

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互联网、it、人工智能
制造、汽车、半导体、通信
能源、新能源、化工、环保
教育、文化、传播
地产、建筑、物业
生物、医药、医疗
金融、银行、保险
快消品、耐消品、餐饮
互联网、移动互联网集中在:门户网站、视频网站、搜索引擎、新媒体、b2b、b2c、c2c、交易支付、团购、垂直行业网站,网络游戏、动漫等行业领域。
涉及的岗位:ceo、财务总监、法务总监、技术研发总监、高级运营总监、营销总监、政府事务总监、云计算、安全专家、大数据、产品经理、系统规划专家、前端工程师、推荐算法、据分析专家等职位。
平均寻访周期:高级管理岗位平均寻访周期:35天;各职能专家以及专业技术类岗位平均寻访周期15天。
职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,平均职位年薪40万以上。
it、人工智能集中在:云计算、大数据、软件开发、技术服务、系统集成;ai芯片、iot传感器;图像识别、语音识别、自然语言处理nlp等;无人驾驶、智慧安防、智慧城市(城市大脑)、金融科技、智慧医疗、智慧物流等行业领域。涉及的岗位:首席cto、云计算研发、云存储、基础架构、高级后端研发、产品专家、名门娱乐的解决方案专家;人工智能研究专家、算法专家、机器学习、深度学习、人脸识别、硬件技术研发总监、系统架构、软件驱动、大数据专家、市场总监、产品经理;无人驾驶算法、仿真、决策规划、定位等;智慧城市ceo、技术总监、项目总监、安全技术总监、各类专业工程师等职位。
平均寻访周期:高级管理岗位平均寻访周期:40天;各职能专家以及专业技术类岗位平均寻访周期20天。
职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,平均职位年薪60万以上。
制造、汽车客户集中在:汽车整车、汽车零部件;智能装备制造、机械设备制造、工程机械、 物流和仓储装备、工业自动化设备、电气设备等行业领域。
涉及的岗位:集团总裁,hrvp,cfo,品牌、市场,法务,体验,工程研究院长、涂装、焊装、总装工艺专家,运营副总,供应链vp、总监,工程技术副总、总监,设备工程总监,海外财务、海外市场总监、海外基地运营总监、海外工艺技术总监等岗位。
平均寻访周期:45天
平均职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,平均职位年薪80万以上。
通信、半导体集中在:移动通信(手机)、特种移动终端设备、通信线缆、相关设备、北斗导航、无线设备等;半导体材料、芯片设计、芯片制造与封装、显示屏、半导体装备、液晶面板等行业领域。
涉及的岗位:项目管理、产品、运营、设计、媒体传播、软件各专业序列高级工程师、硬件各序列高级工程师等岗位;半导体封装、设备、质量、测试,市场营销等岗位。
平均寻访周期:30天。
平均职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,平均职位年薪35万以上。
能源、新能源集中在:光伏、风电、电力设备、电池、新能源装备领域。涉及的岗位:高端装备公司总裁,装备产线交付vp,装备交付质量vp,项目总监,装备工艺技术专家,市场总监等岗位、销售公司ceo、集团总裁,hrvp,品牌vp,市场vp,首席法务,首席财务,首席体验,首席内容,首席技术,首席产品,全球运营总裁,供应链总裁、总监,工艺总监,工程技术副总、总监,设备工程总监,海外岗位涉及中国企业收购海外企业的ceo,hrd,cfo,cto与资深研发人才,海外营销总监、海外品牌总监、媒体与公关、海外销售总监、海外国家营销体系建设等岗位。
平均职位寻访周期:45天
平均职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,平均职位年薪80万以上。
化工、环保集中在:精细化工、化学、涂料、防水材料、土壤改良、生态修复、环保工程、水处理等领域。
岗位涉及:市场总监、销售总监、销售经理、生产总监、ehs总监、技术总监、投融资总监;防水材料研发、产品经理、设备工程经理、采购经理、市场营销;土壤专家教授、生态专家教授、环保工程项目总监、水处理技术经理等岗位。
平均岗位寻访周期:40天
平均岗位薪酬:不计算年终奖与股票期权,平均年薪25万以上。
教育、文化、传播客户集中在:考研培训、k12教育、线上平台、幼儿早教、语言培训;新媒体、互联网内容、舆情、公关、传媒等领域;文化创意、文化旅游投资、文化演艺等领域。
涉及的岗位:教育集团ceo、运营总监、教学总监、市场营销、产品研发、网络营销总监、hrd、新媒体传播;文化项目投资、文旅项目运营、市场营销、演艺总监、艺术总监、舞蹈团长等岗位
平均职位寻访周期:40天
平均职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,年薪30万以上。
地产、建筑、物业集中在:全国性和区域龙头地产开发企业、大型建筑类企业、以及品牌物业公司。 职位涉及:集团总裁、经营副总、项目经理、hrd、战略规划、城市ceo、装修总监、it总监、营销副总裁、总工程师、建筑设计、电气设计、给排水、招商营销总监、工程副总、物业公司总经理、物业工程总监、物业经理、造价、施工、景观、规划设计等岗位。
平均职位寻访周期:50天左右
平均职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,30万以上。
生物、医药、医疗客户集中在:生物科技、知名药企、医疗器械、医疗美容、连锁医疗以及其他大健康领域。涉及的岗位:基因工程研发总监、体检中心运营总监、生产总监、质量总监、研究院院长、外籍医生、市场营销、招商总监、各专科医生、高端医疗顾问等;药品研发总监、临床顾问、销售总监、专业科室主任等;、医美策划总监、培训总监、企划总监、齿科连锁ceo、眼科运营总监、手足病防治技术总监等岗位 平均职位寻访周期:50天
平均职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,年薪20万以上。
金融、银行、保险集中在:互联网金融、投资公司、融资理财、ppp项目、保险经纪、投资银行等领域。
涉及的岗位:金控集团总裁、融资租赁公司总裁、集团融资总监、融资经理、财富公司ceo、ppp总监、产业投资总监、供应链金融总裁、总监。pe、vc、互联网金融等岗位。
平均职位寻访周期:60天
平均职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,80万以上
快消品、耐消品、餐饮集中在:知名饮料、食品、乳制品、洗护用品、日用品;家电、消费类电子、服饰;品牌餐饮连锁、区域餐饮品牌等领域。
涉及的岗位:品牌、市场、产品、企划、研发、工艺、生产、供应链、质量、设备等岗位;电商、运营、培训、外贸经等岗位。
平均职位寻访周期:40天
平均职位薪酬:不计算年终奖与股票期权,20万以上。

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外籍专家与国际化人才在哪里?
外籍专家招聘难,没有专门的渠道,以及渠道资源量小。
加强对多区域人才吸引怎么做效果好?希望解决特定的、相对紧迫的时间内,完成大批量、多层级、同时加强对多区域人才吸引力的定制专场服务。
引进人才的质量匹配度不高?
人才入职后的存活度低,渠道操作不专业以及跟踪服务不到位,导致人才匹配度低。
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优秀的商业杰出人才如何猎聘?如何完善核心经营团队?
战略性人力资源招聘难,存活度低,影响公司的经营发展与市场竞争力。
专业技术人才,竞争对手人才怎么争夺?
业务快速扩张,各类专业技术人才的需求,不能得到及时的补充。
考察与增加新的猎头供应商?
根据公司对供应商的考察和考核,希望增加新的供应商。
您在名门娱乐的人才招聘工作中是否遇到过以下问题?

领导力培训失效有6大障碍分析 -名门娱乐

发表时间:2019-01-20 00:00

近期一期的哈佛商业评论上发表了一篇文章《挽救失效的领导力培训》,文中指出:培训掠走了公司巨额资金。美国公司在员工培训与教育上投入巨大,仅2015年就在美国本土耗费1600亿美元,全球范围内花费近3560亿美元,但这些投资并未得到理想的回报。

调查发现,管理者发现自己不可能将学到的有关团队合作和相互协作的知识应用到组织中,因为他们面临太多管理和组织障碍:战略不够清晰、前任总经理自上而下的管理风格、政治氛围浓厚、跨职能冲突。

美国企业领导力委员会(corporate leadership council)于2011年对来自50个组织的近1500名高层管理者展开调查,其中四分之三受访者对所在公司的学习和发展职能表示不满,只有四分之一受访者表示该职能对公司业绩有重要意义。

哈佛商学院的艾米•埃德蒙森(amy edmondson)和卡内基梅隆大学的阿妮塔•伍利(anita woolley)合作的研究结果吻合。她们的研究表明,组织须在培训干预的“种子”生长之前开垦出“沃土”。在《挽救失效的领导力培训》中指出,若推动组织改革与发展的努力获得高层导向标支持,且被多数人所理解,那么教育和培训的受欢迎度就会很高。原因在于,这样的努力激励员工学习、改变;为员工创造应用所学的条件;促使个人和组织效率快速提升;以及推动有助于持续学习的体系。也就是说,相对于个人问题解决组织问题更为关键。

为什么大量的企业和高管热衷于用培训来解决问题,这是由于下面的逻辑。

我们看到大量中国企业也存在这样的问题,希望通过成立企业大学、开展大量培训来解决诸如领导力、执行力、跨部门沟通、责任心、主人翁意识等问题。我们说这是导向标的“偷懒”或者是“片面”思维。造成问题的原因往往是组织性、系统性的,而导向标没有认识到,或者是希望通过为简单的培训来解决问题。作者曾经在《培训进化论:从培训专家到学习设计师》一书中指出,造成问题的原因往往有以下维度,我们可以看出这里面的大部分原因都是组织性的、系统性的。

在《挽救失效的领导力培训》一文中指出了,造成组织问题的常见6大障碍:

1)战略和价值观阐释不清楚,往往导致工作主次难分;

这是鲜明的战略制定和分解方面的问题。这个问题在中国大量企业存在,我们曾经为一家医药物流企业实施《战略解码和绩效管理》项目,发现3个高管班子对于公司战略的描述都不一致,总经理在阐述公司战略时都不清晰,而中层管理者在被问到公司的战略重点时,回答都是云里雾里。试想,在这样模糊的战略描述环境下,员工又怎能很好的贯彻执行管理意图,如何支撑到战略的实现。

2)高管脱离团队,对拓展新方向积极性不高,或认识不到自身行为需要改进的地方;

3)自上而下或自由放任式领导风格,阻碍员工坦诚讨论问题;

2和3是典型的领导风格问题。在任何一次培训调研中,我们发现中高层管理者说问题时,往往会往下说,也就是在领导眼里员工问题一大堆,员工就应该恶补各种执行力、责任心、主人翁等职业素养知识,员工就应该提升各种沟通、思维等方法技巧。很少有领导会认识到自身的问题。

其实,在需求诊断三维模型中,我们看到大量问题的产生其实都是来自于上面,来自于中高管,需要做出改变的往往是高管。

4)组织设计较差,造成不同业务、职能或地区间缺乏协作;

这是组织架构、制度流程方面的问题。尤其是我们在培训需求挖掘中出现的“跨部门沟通”常常是这个原因造成的,这时我们给员工培训再多的沟通技巧也无济于事。

5)导向标在人才问题上花费的时间过少,关注也不够;

这是“辅导”方面的问题,人才培养是导向标的重要职责之一。而导向标往往忽视这方面的工作,更多将责任归咎于hr部门或者是员工自己。导向标站在组织角度和团队角度观察下属,辅导下属和要求下属做出改变,其效果往往会比单纯的培训要好的多。

6)员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍。

这是名门娱乐网的文化或者是领导风格问题。高管对一线问题关注少,不愿意听问题,或者是领导风格强势,不擅长聆听。这是影响组织效率的重要原因,也是造成培训无效的障碍。

基于这6大障碍,文章也对人才发展给出了6大建议:

1. 高管团队阐明价值观,以及一个激励人心的战略方向。

2. 团队匿名收集反应管理者和员工内心真实的评论和见解,然后诊断阻挠战略执行和学习的障碍。接下来团队重新设计组织的职位、责任和关系,从而克服障碍,促进改革。

3. 日常辅导和过程咨询帮助员工在重新设计的组织中变得更有效。

4. 组织在有需要的地方安排培训。

5.用个人和组织绩效的新指标来评估行为改变的成效。

6. 选择、评估、发展和提升人才的体系要不断调整,反应并维持组织行为改变的效果。

基于以上分析,我们也给培训从业人员提出5大建议:

1、要有whole picture

站得高才能看得远看得全。不能仅仅拘泥于员工的个性化问题和行为,要习惯站到公司战略角度、组织发展角度系统化看问题。尤其是现在恰逢各企业制定明年战略的时期,培训管理者更要主动去捕捉战略级信息,从中挖掘出培训可以协助解决的问题。

2、要赢得高管支持

尽管是老生常谈,但是培训管理者往往认为的是管理者应该重视培训。但是我们要思考

“他们为什么要重视培训?”

“我们的培训项目是否值得他们重视?”

“为了赢得他们支持,我们需要做些什么?”

主动出击,深入了解他们心中所想,将学习内容和形式与他们的痛点问题建立关联,通过一点点的成功来逐步建立信任。这是我们的常规逻辑。

3、要找到真实需求

真实需求一定是透过现象看本质的,是从组织和个人角度找到培训可以支撑的改善点。比如现象可能是沟通问题,但本质可能是组织流程问题,也可能是员工汇报工作的技巧问题。所以要找到真实需求是需要深入调研,需要剥丝抽茧进行分析。

4、要敢于触碰组织问题

培训人为擅长的是用课堂的老师培训解决学员个人技巧问题,所以其对组织的影响往往有限。而整个大的趋势来看,培训需要往深水区走,我们发现组织问题后,要通过搞定中高管或业务部门负责人,让他们意识到真实问题所在,敢于建议甚至实施大的项目。包括建议组织架构调整、流程梳理、策略创新等方面的内容,成为绩效顾问。

5、要推动效果的发生

“目标导向“我们提的很多,但是培训项目的真正目标是什么呢?一定是带来学员甚至是组织的变化。要想带动这种变化,就要有持续的跟踪、评估、辅导等措施。所以,培训一定不是单一的面授活动,而应该是有问题诊断、方案制定、实施与运营、跟踪与辅导、评估与改进等序列活动。

将抽象的领导力,变成身边随时随地可实践提升的点滴行为能力:按对内对外,对人对事划分为4个象限21项领导行为习惯,每项领导行为习惯提供了30~40条久经检验的实践建议。

领导力提升。领导力既不是天生的遥不可及的,也不是一蹴而就的,培养领导力就像就像淘金一样,你无法直接“淘到”大金块,而是淘到无数的金沙,积沙成塔,“淘成”大金块!


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